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东鹏木地板

【调研快报】东鹏控股接待南方基金等58家机构调

时间:2021-10-23

  东鹏控股主营业务包括生产销售瓷砖、卫浴、木地板、一个大灯值2万车重26吨百公里,涂料、硅藻泥、集成墙板、瓷砖胶、美缝剂和整装家居等和服务,能够提供一站式装修硬装产品1+N(瓷砖带动多品类)解决方案,公司致力于成为国内领先的整体家居解决方案提供商,是国内规模最大的瓷砖、卫浴产品专业制造商和品牌商之一,上市公司瓷砖行业龙头。

  公司拥有布局华南、华北和西南的广东佛山、清远、江门、高明、江西丰城、重庆永川、湖南澧县、山东淄博、山西垣曲等十一大瓷砖、卫浴生产基地,并拥有大量的土地。投入的固定资产原值超过五十亿元。

  各大基地是东鹏品牌核心资源与优势;属地化供应成本与效率会带来区域的品牌提升及中低端市场(乡镇、大包和工程)的开发和占有率。自有生产基地的全国布局,大大降低了物流成本,为经销商和最终用户提供属地化高效的产品和供应链支持。

  3、遍及全国规模庞大、运转高效的营销网络,“C+小B”零售渠道+中小微工程优势。

  “C+小B”零售渠道和中小微工程优势是公司的核心看点。瓷砖经销商1,753家,瓷砖经销商门店4,981家;卫浴经销商82家,卫浴经销商门店1,468家;112家瓷砖直营店/展厅,2家卫浴直营店/展厅。若以每平米1000元的装修补贴、门店平均300平米计算,其他企业想要布局到达东鹏的店面数量规模,需要约20亿元的投入。

  遍及全国规模庞大、运转高效的营销网络,能够为最终用户提供贴身的产品和服务,是公司未来发展所依托的重要基础。

  庞大的经销网络有利于开展中小微“小B”工程。东鹏布局全国的经销网络,一是能够在当地拥有资源和第一时间获得工程信息,包括工装、家装、设计师和总部单体工程等;二是在当地就有门店产品展示;三是当地经销商能够提供贴身服务。这就是东鹏相对于其他友商的显著优势。

  东鹏深耕品牌建设已经有二十余年,使用东鹏产品的用户达八百多万,获得了很好的口碑和美誉度。其中很多用户到了重新装修或改善住房的阶段,这些大量的回头客是东鹏重要的客户来源。我们感恩和欢迎他们再次选择东鹏产品。

  (二)放大优势,补齐短板,2020下半年是业绩和经营向好的重要拐点,2021年抓住机遇,全面起势

  (1)提升现有店面的单店产出。瓷砖是一个半成品空间美学材料,注重体验感、时尚特征强的特点。我们要怎么样吸引消费者用东鹏品牌的瓷砖是我们重点要考虑的。

  a、店面重新装修,在两三年内没有重装的店面要进行重装,装修要体现时尚高级的东鹏风格,贴合消费者的装修风格喜好,体现品牌地位和装修美学。这样消费者进入门店就能看到样板空间,能体现出我们的特点。

  b、用卖空间和“1+N”的模式进行销售。用户要的是空间装修一站式解决方案,消费者进入门店以后,我们就会根据消费者需要的装修风格和预算,为他们提供装修的空间解决方案展示,通过东鹏自动换砖电脑系统演示,和防滑、抗污、降醛等体验式展示“东鹏瓷砖、健康砖家”,用东鹏的产品搭配出用户所需的理想空间,提升交互体验感。“1+N”就是,东鹏除了瓷砖还有卫浴、木地板、涂料和护墙板等硬装产品,我们希望消费者进入到我们的门店,也可以一站式买到更多的东鹏产品,通过卖空间和1+N的形式来提升客单值,这就是我们提升单店产出的重要方式。

  d、东鹏共享仓的布局,有利于通过带动周边的中小经销商的开店、适销对路的SKU、销售更多的SKU、赋能、提高加工能力、提升存货周转的效率和降低物流成本,实现三方共赢。

  e、提升信息化水平,信息化项目是募集资金投资项目之一,明年我们会把信息化落到实处,把经销商和门店的进销存的一系列信息能够反馈到厂家,能够指导我们的生产和物流,以销定产。

  f、新零售引流和社群营销。我们东鹏的新零售业务在瓷砖行业一直以来排在前列,是同行业连续多年的天猫、京东“双十一”冠军。通过新零售我们会引流到线下,提升单店流量。

  g、服务创新,东鹏是行业内第一个提出瓷砖包铺贴服务的,让消费者在购买瓷砖的同时,也能获得我们瓷砖铺贴的专业服务。今年已经在山东进行了试点和推广。

  2、做优质工程(企业总部、市政工程、总包、商业连锁、优质地产(区域地产、战略地产)、)

  东鹏做工程比较稳健,应收账款和现金流保持财务稳健,重点做优质的工程,除了头部地产客户,我们还重点开拓企业总部、摩根大通举办全球医疗健康产业年会上海市政工程、总包、商业连锁这样一些优质的工程。比如港珠澳大桥、北京大兴机场、雄安高铁站、汽车4S店和连锁酒店等,这些工程相对来说现金流更加有保证。所以东鹏应收账款比其他公司小,而且现金流良好,主要得益于我们坚持以零售为主,同时做优质工程。

  此外,行业整合大有可为。行业数据显示,头部企业的市场占有率仅为1-2%,行业集中度极低,行业整合大有可为。

  借助上市东风,上市公司的品牌背书,有利于用户的采购决策和各项业务的开展。

  A:最近大家会看到一些行业变化,比如2021年1月1日“三道红线”和“限制银行房地产贷款比例”新规正式实施,房企融资被管控。精装房比例下降毛坯房比例上升等,对东鹏是好消息,我们的优势是C+小B,本身大B业务不大,毛坯房比例上升会利好公司零售端业务。存量房、二手房是未来装修的主战场,未来东鹏也会重点关注这两方面,本身也是东鹏优势所在。

  A:1)未来产能会关注现有基地发挥更大价值,提高高值产品的占比。2)公司一部分产能让代工去做,会合理控制代工的范围:主要把低值产品交给代工做,满足对产能的灵活需求。未来可能形成代工联盟。3)如果未来代工都满足不了,将会新增生产线的,目前采取的是土地+生产线条产线亩也有未来产线安排,土地资源充足,产线)还可以通过收购兼并来扩产能,重点看品牌、渠道和产品的特色,公司保持对优质标的收购的可能性。

  A:瓷砖行业是个数千亿市场的“大市场小公司的”现状,东鹏这样的头部企业的市占率也仅有2%左右。行业集中度低主要由于行业生产基地的布局是集中于广东省,后面才扩散到各个区域,市场份额的抢占考验各企业产线的布局、产品的品控(原材料、技工管控)等。我们认为未来行业会向头部集中,因为头部企业才能更好地做区域化布局、有品牌力、有能力做标准化管理、匹配区域化营销和布局。

  陶瓷运输成本比较高,东鹏的遍布核心产区的区域化工厂布局优势很大,东鹏有品牌加区域布局,对中小品牌是降维打击,在这块可以扩量。随着国家加强环保和税收、用工的规范,行业有进一步集中的趋势。

  A:瓷砖头部企业比较产品同质化比较突出,难做差异化,原因是产品研发具有以下特点:主要靠外围设备供应商的引导,企业自主研发能力较弱。公司也是看到了这一问题,已积极提高自有研发生产能力:已设立清远无釉砖、丰城釉面砖、澧县仿古砖自主研发基地,不断进行产品创新打造差异化,并已取得成效。

  成本方面主要受新建产能带动而降低,这也是山西、重庆等地办厂的原因:①燃料成本低②有原材料优势③政府政策支持,进而使得成本端下降。同时,新建产能具有设备新、设备智能化的后发优势,使其比老厂成本低,进一步带动成本降低。

  同时公司通过优化瓷砖配方,使得原料成本降低并提升产品品质。环保、用工规范的东鹏,近来调整配方后的瓷砖成本低于行业平均水平。

  A:地产大B工程可以快速扩量,但是要求售价低,回款慢,附加条件多。公司在控制大B业务,不会让大B业绩占比太高,毛利低回款周期长,对团队来说不是高质量的增长模式。我们要重点发挥自身在C+小B业务的优势,这部分的业务是利润和现金流的保障,并且有利于树立品牌。

  A:共享仓模式是公司一大优势,共享仓指除了生产基地周边就有仓库之外,还会对主要经销商的仓库进行共享,辐射中小经销商有利于更多地开店。共享仓主要有四大好处,①共享仓的产品非常符合当地的购买能力与消费者喜好;②核心经销商还有进一步加工能力,在共享仓旁边配套加工厂,帮助业主进行切割、拼花等;③对中小经销商而言,共享仓提供库存支撑,增加产品SKU,同时可降低物流成本;④对主要经销商而言,可以提高周转率、批量采购降低采购成本和物流成本。

  A:公司积极提高自主研发生产能力:自建清远生产基地、湖南澧县生产基地,不断进行产品创新打造差异化。公司目前差异化在业内做得比较好。

  A:公司是重点发展瓷砖、卫浴,带动其他品类。木地板、涂料、护墙板等多品类是为了满足消费者一站式购买的需求,对经销商而言也是提高客单价与增加收入的途径。公司一直保持“1+N”的战略,其中“1”就是瓷砖。

  A:存量房市场和毛坯房市场很大,东鹏在C端加大力度还是有很大空间。三四线市场新开发毛坯房、一二线高端客户别墅改造、翻新的量也足够大,也有千亿规模。未来规模和增速较难预测,零售市场做到15%-20%的市占率是非常好的选择,但是不影响做其他的业务。零售业务可以保证现金流和利润,树立公司品牌。

  A:专业的人做专业的事;加大品牌和终端建设投入;终端进一步赋能,一线导购、服务人员更加专业,还有继续下沉布局增加县镇的网点;提高专卖店单店坪效。练好内功,借上市和资本市场实现跨越式发展。

  另外东鹏有别的品牌没有的优势,800万的老用户,一大半有10年以上历史,都到了改善住房、二手房更新或重新装修的过程,这些是公司很重要的回头客。竞争对手没有这些老客户资源。

  A:主要还是基于我们看好中西部地区的市场,背后是我们市场数据的分析。主要建厂还是为了满足当地需求而非跨区域调运。

  Q:公司在原材料端的配方问题?泥沙料成本下降,原材料周转天数低于同行业,这是如何做到的?

  A:合理的配方使得成本下降,公司主要是通过人工及时干预,实现成本下降的同时品质上升,关键是人的问题。

  Q:公司目前有2000经销商和6500门店,面对如此庞大的终端,我们如何去管理和如何激发经销商热情?

  A:主观能动性非常重要,前两年受地产调控影响是一个行业寒冬,很多经销商都现金为王,减小库存、降低店面投入。公司会厂商合作,通过各种策略和政策激励经销商主观能动性。

  主要措施有:①上市极大鼓舞了经销商信心和员工士气;②后续一系列做法如高值产品、共享仓、提升单店产出等,今年三季度以来的增长,让经销商真正看到获得利润,产生直接激励;③如果经销商的能力不足(对产品理解不够)了,公司会通过赋能培训等方式进行解决;可能是经销商资金能力不行(小B工程也需要资金),公司也将进行对口帮扶和帮助;④如果业绩提升是经销商自身的原因到达瓶颈,将进行经销商扁平化(可以减少中间环节,提高产品价格竞争力)、引入竞争机制(若原有经销商无法达到约定增长目标,则引入新的经销商来分担业绩增长的目标)、引入渠道经销商(工程经销商、大包经销商等)补充当地经销商工程服务能力不足

  A:各个企业的优劣势都不太一样,公司会取长补短;其次,各家市占率普遍不高,特别零售渠道竞争还未到激烈状态,还有很大增长空间。

  竞争激烈的主要是战略工程,由于地产商的压榨其实这块业务不太好做,其实大家都很无奈,但为了业绩增长不得不做。目前东鹏地产工程占比只有10多亿、20%左右,蒙娜丽莎一大半做工程,欧神诺80%,他们都是以工程为主的。而公司更重视零售,品牌好、门店铺得更早,具有先发优势,零售端对利润、现金流、品牌力提升都非常有益处。

  公司以后将大力发挥零售优势,而在工程业务方面进行筛选,公司内部有排序与轻重划分:总部、市政工程>

  战略工程、地产工程。地产商更多的不是看品牌与产品,而是看是否有垫资能力、交付能力以满足其高周转要求。公司过去几年基数低因此增长快,未来也有增长空间,努力加大与总部、市政工程的合作。

  A:陶瓷产能从全行业整体看产能过剩,但高值产品、新产品的产能还不足,目前公司产线正在不断迭代、更新、发展。

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